□苏报通讯员 吴财 苏报记者 大秋

近年来，吴中区国资国企系统以新一轮改革为契机，持续向管理要效益，不断提升内生动力。吴中文旅集团深度挖掘降本增效潜力，探索发展之道，树立了改革图强的崭新形象。

思维破局，建立全面预算管理体系

(资料图片仅供参考)

2022年，吴中文旅集团自上而下全面开展以成本费用为核心的年度预算管理工作，提质增效谋发展，较年初预算增长19.6%，实现扭亏为盈。这一成绩来之不易，究其原因，与吴中文旅集团建立全面预算管理体系是分不开的。

去年年初，吴中文旅集团就做好本年度预算计划，经预算管理委员会审批通过后，分别将预算指标下达到各部门及二级公司，随后逐层分解落实到各个板块、各个环节。“降成本、控支出，既是方法论，也是任务书。”集团董事长李水明表示，“为确保预算方案执行到位，实现预算的闭环管理，吴中文旅集团将预算完成目标纳入了年度考核。”

严控人力，打通降本增效“任督二脉”

2022年，吴中文旅集团制定主业和机构设置方案，优化职能配置，理顺组织架构。吴中文旅集团旗下二级运营公司18位干部员工下沉至三级业务公司，投身一线经营工作。同时，严格执行区属国有企业工资总额管理办法，不断增强企业活力。“一个人能干的事情，不需要两个。一个层面能干的事情，不用在两个层面。”李水明表示。

去年，基于战略布局考虑，吴中文旅集团旗下太湖游船公司和园博实业公司两家二级公司合并办公，释放了人力资源效能。吴中文旅集团把这两家公司人力资源存量补充进了自营酒店“太湖蓝菱花酒店”。值得一提的是，该酒店所有工作人员均来自吴中文旅集团内部的板块、部门。一方面，集团给予了员工不同程度的成长与发展空间；另一方面，有效控制招聘费用，间接降低人工成本。

吴中文旅集团在酒店板块推行“一岗多能，一人兼多职”的用工机制，旨在培养一支复合型、综合素质高的酒店人才队伍。比如前厅部负责人兼管客房部，前台管家兼茶室服务岗位，客房清扫员同时负责景区山道清理工作，安检人员兼顾日常设施设备维护工作。通过这一举措，越来越多的酒店管理人员和普通员工成为“多面手”，酒店运营管理实现提质增效。

持家有道，从“无所谓”变成“有所为”

一度电、一滴水、一棵菜，看似不起眼，实际上都要有实打实的“真金白银”在背后支撑。吴中文旅集团旗下景区板块常备各种维修工具，对于能够自行解决的山道修复、树木修剪、弱电水管道维护保养等问题全部由员工自行维修，全年维修成本节约3万余元。旗下酒店板块，根据室外温度、光线，合理调整空调、灯光开关，夜间实行节能监督，避免不必要的能耗浪费。

每年四月，迎着和煦的春风，一头草编牛站在田间，与一批又一批游人留念合影，成为一道亮丽的田园风景线。据介绍，这头草编的“景观牛”已经连续参加了四届乡香恬田插秧节活动。

精打细算，多措并举“降成本减费用”

吴中文旅集团高度重视精准管控融资成本。为争取更多的低成本资金，吴中文旅集团大胆探索多元融资方式，陆续发行了苏州市首单碳中和公司债券和吴中区首单乡村振兴公司债券，发行了绿色公司债券。“这三笔债券项目均为低成本资金。其中，苏州市首单碳中和公司债券和绿色公司债券两笔项目，我们分别申请了江苏省、苏州市级专项补贴。”总经理王晓华表示。

在集团季度经营工作会议上，财务融资部提出，集团要控制投资成本，降低债务成本，节约财务费用。当年，吴中文旅集团通过提前清偿高成本融资，节约财务费用约900万元。

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